ハーバードで学んだこと
よく聞かれることなので、HBSで何を学んだかについても触れたいと思います。当然授業でマーケティングやファイナンス、会計、オペレーションなど、いわゆる“MBAっぽいこと”はたくさん学びました。しかし、振り返ってみると、それより大きなこと、重要なことを学べた気がします。
一つはアントレナープレナーシップの定義です。HBSでは必ずしもガレージベンチャー、ゼロから作る会社でなくてもいいとしています。「Thepursuitofopportunitywithoutregardtoresourcescurrentlycontrolled」今あるリソースに捉われることなく、事業機会のあくなき追求をするということです。要するに自分が持っているものや抱えているリソースだけに捉われてしまうと、どうしても考えが小さくなってしまう。だからそんなものは取っ払って、機会があれば飛び込んでいく。それがアントレプレナーシップであると学びました。大企業の新規事業もいい。既存の会社を立て直すというのでもいい。ガレージベンチャーでなくてもアントレプレナーシップはあるのです。
我々のことを考えてみると、ガレージベンチャーっぽくなくて、大企業の新規事業に近い要素があります。そこに社長を支える立場で入った。このことも立派なベンチャーだと思っています。さらに、生命保険会社をゼロから立ち上げるということは普通考えないんですね。私もまったくそういう発想はなかった。でも、それぐらい大きな夢を描く人がいて、その人と仕事ができるなら、まさにアントレプレナーシップだと思いました。
進むビジネスと非営利組織の融合
もう一つ、HBSで学んだのは、ソーシャルエンタープライズに関連した動きです。
最近は社会起業家、ソーシャルアントレプレナーというのが注目されていると思うのですが、同じようにソーシャルエンタープライズ、すなわち社会的企業というのがハーバードで最も大きな研究のテーマとなっています。様々なセミナーやカンファレンス、授業もあります。寄付文化が浸透している米国では、非営利の産業は何十兆円というお金が動く巨大な業態です。そこで今、非営利組織の運営において、ビジネスで求められるような経営の規律が考えられるようになっています。
限られたお金をどうやって管理して効率良く活用するか、組織をどうマネージして一つの方向に向かって進むか、どうやって自分達をマーケティングしてお金を集めるか。そうしたことを考えるうえで、HBSが培ったマネジメントのノウハウが生かせるはずだということで両者の融合がなされています。
2、3年前にハーバードビジネスレビューの論文大賞になったマイケル・ポーター教授の「戦略的CSR」があります。「今までのように慈善活動としてCSR活動をやるのではなく、企業が独自の競争力を高めるためのCSR活動をしていくべきだ」という内容です。自動車会社にとって新しい燃料を使った自動車の開発が競争力につながる。マイクロソフトが恵まれない地域の学校にパソコンを大量に供給していますが、その活動はエンジニアを育てることになる。
ビジネスと非営利の部分を融合していく様を垣間見て、今すぐ何かできるわけではないのですが、そういう視点で仕事をしていきたいと考えるようになりました。
グローバリゼーションの体験で知る日本の素晴らしさ
もう一つは、グローバリゼーションです。フリードマンの言葉で言うと“フラット化する世界”となります。HBSへの留学で、世界がインターネットと英語を通じて本当に一つになっていくのを感じました。例えば中東、欧州、アジア、米国だけではなく、ロシア、東欧、南米の人々が国境をこえてつながっていく。そうした動きが進む中で、日本はどこか閉鎖的で取り残されている感覚を覚えました。
一方で、日本は本当にすばらしい国だということも感じました。例えば、制度の持続可能性が議論されてはいますが、今のところ国民皆保険制度です。米国には皆保険がありません。医療保険に入っていない人が3割ほどいるそうです。人口にすると何千万人以上です。病気になって病院に行っても診察を受けられない。救急車でたらいまわしにされてそのまま亡くなってしまう人もいる。このことが深刻な社会問題になっています。しかし、日本にはこれまでそうした心配がなかった。誇るべきことだと思います。
それから、私の友人がハーバードの公衆衛生の大学院にいたのですが、彼らが40人ぐらいで来日して小学校を見た際に、給食制度に感動していました。アメリカでは子供達もピザ、コーラ、ハンバーガーなんですね。それが日本では栄養士さんが健康に配慮して計算したデータに基づいて調理し、子供達に提供してくれる。日本の良い点を言い出すとキリがないのですが、世界から日本を見たことで、我々がどれだけ恵まれた環境にいるのか実感できました。
“本当の成功”を掴む第一歩は目標の再定義
最後、四つ目は「ハピネス」についてです。
成功って何だろう、ハピネスて何か。アメリカで絶えず議論しました。
アメリカの資本主義が成熟して新しいフェーズに入ってきた現われだと思うのですが、十何年続いた株式市場の上昇でストックオプション長者が世の中にたくさん出てきた。経済的には大成功したわけですけど、何か報われない部分が残っている。心が豊になれない人がたくさんいるんです。そうした状況をみて、ビジネスで成功してお金儲けをしたり、あくせく働いて出世したからといって幸せになれるものではないと感じるようになりました。
『イノベーションのジレンマ—技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』（翔泳社）という本を書いたクリステンセン教授は、「死んでいく経営者で誰一人としてもっと仕事しておけばよかったという人はいない。すべての人が仕事を削ってでも自分の時間をつくるんだった、家族とすごしたかったと言っている」ということを授業で我々学生に話すのです。学生の多くは、「卒業したら投資銀行やコンサルティング会社でバリバリ働いて偉くなるぞ」と意気込んでいますから、教授の話を聞いた後、「じゃあ何が本当に自分達にとって成功なのか」と夜な夜な酒を飲みながら語り合っていました。
そこで出た答えの一つが、ある教授が書いた本に出ていた言葉で、「Knowing“JustEnough”」。すなわち「足ることを知る」ということです。目標の決め方を自分なりに再定義しなければ、どれだけ頑張っても最終的に幸せになれないのだと思います。
質疑応答：MBAでは「自分がどれだけ成長できたか」が重要
会場：HBSで一番学ばれたものは何だったのでしょうか。
岩瀬：先ほどはビジネススキルについて強調しませんでしたが、HBSでは、同じ教材、教授で、エグゼクティブの教育もしているわけですね。百戦錬磨の経営幹部が、まだ学びを抽出できる素材なら、我々若者が学びを抽出できないはずがないわけです。
ビジネススクールを例えるなら、ジムのウェイトトレーニングだと思うんですね。義務教育では絶対的な100点があってそれを目指す。MBAでは、私のクラスは年長者が35歳の医者で、若い人は大学を卒業したばかりの21歳女性だったんですね。そうすると重たいものを持ち上げられる人から軽いものしか持ち上げられない人がいるわけです。そうした環境で大事になってくるのは、「どれだけ自分が成長できたか」ということになるわけです。
その意味では私はクラスの誰よりもMBAで学んだと思っています。なぜかというと、同世代の中では比較的に色々な場面を見てきたからです。少しでも実務を経験したほうが学びは深いと思うんですね。例えばタイガー・ウッズにゴルフを習う場合、まったくコースに出たことがない段階より、やり込んでから習うほうが学べると思うんです。
一つひとつの科目は足腰を強くする上では意味がありました。ただ全体的に大きいのは、抽象的になりますが、「ビジネスで聞かなければいらない質問は何か」ということに対する感度が高まったことです。つまり、オペレーションの授業を40回やってもオペレーションできるわけではないんです。オペレーションではここがポイントになりそうだから、こういうところを質問しようとか、詳しい人を置こうとか。問題解決力ではなく、問題提起に関する力が幅広く身に付いたと思います。
2年間で学べるものって本当に2つか3つしかないんです。例えばオペレーションの授業では、「Operationmatters」。オペレーションで企業の競争力は変わる。そのことを学ぶための繰り返しだったのかなと思います。
会場：HBSでトップ5％という経歴をお持ちですが、中国やロシア、インドなどと比べると日本人が負けているなと感じる部分もあります。岩瀬さんは世界でガチンコ勝負をして勝ってきたので、何かアドバイスいただければと思います。
岩瀬：これはみんな同じことを言うんですね。最初は圧倒されるんです。授業でワーっと議論して米国人はすごいと。でも慣れてくると、「しゃべっているけど意外と中身がない」となってきます。弁は立つけど、必ずしも中身があるわけでなくて、日本人も負けていません。
確かにどこかで引け目に感じているところはあって、卒業したら米国で働きたいというのはありました。イチローがメジャーリーグを目指すようなイメージで行ったのですが、逆に欧米の友人に、「なぜ日本に戻らないんだ。世界2位の経済があってチャンスがあるのに」と言われたんです。
時代によって強い国と弱い国がありますが、日本企業は今でも世界からリスペクトされていますし、我々自身が決して劣っているとは思いません。私はたまたま帰国子女で口げんかできたので良い成績取れましたが、日本人は負けてないと思います。だから、是非皆さんで日本を盛り上げていきましょう。
生命保険は人生のリスクをヘッジする道具の一つ
会場：ライフネット生命を立ち上げて、現時点で予想以上に出来ていることと、まだ出来ていないこと。それから将来の夢をお聞かせください。
岩瀬：予想以上にできていることはほとんどありませんが、最初の1カ月ほどは新聞、テレビ、雑誌に取り上げていただいたこともあり、パブリシティーは思った以上にできたと思います。ただ、うまく行っていないことはたくさんあります。まず保険の契約はカンタンに取れるものではありません。4、5回対面してようやく入ってもらえるものです。それをどうやってウェブでやるかは日々考えていますし、もっと速いスピードで改善したいのですが、なかなかうまく行かない。夢というほどではないのですが、せっかくゼロから新しい会社を作る機会に恵まれたので、私や出口がいなくなってもずっと成長し続ける会社を作りたいと思います。きれいごとでなく、自分達が一緒に働きたい仲間を選んで、理想に向かっていくような会社にしたいです。
会場：生命保険は素晴らしいものなのでしょうか。例えばファイナンスのリテラシーを高めたり、生命保険に入らずに自分で貯蓄したら良いということも考えられると思うのですが。
岩瀬：生命保険が何よりも素晴らしいものとは考えていません。位置づけについて誤解があると思います。問題意識はご指摘の通りです。民間の生命保険は全体の保障のポートフォリオの一部でしかないんですね。公的な保険、企業の福利厚生、それに民間の保険や共済などがあります。
例えば、医療保険なんていらないのではないかという議論があります。国の公的な保険制度が充実しているので、自己負担3割ですね。手術で仮に200万円かかっても140万円を国が払ってくれて、60万円が自己負担です。さらに高額療養費制度という上限が設けられているので、実質的な負担は10万円程度で済むのですね。だとしたら10万円の貯金があれば十分ではないかと。
企業によっては亡くなられたときに500万円や1000万円の見舞金が支払われる会社があります。労働組合が残されたお子様に一定額の年金を準備しているケースもあります。休まれても給料を7掛けで数カ月保障されることもあります。
ですから、国の保険、会社の福利厚生で足りないものを保険と貯蓄でどう補っていくかということになると思います。あくまでも民間の生命保険は全体の保障のポートフォリオの一部でしかないので、保険が何より大事だとは思いません。全体のポートフォリオの中でどのように道具として使うかが大事だと思います。
会場：成功すると機関投資家としても力を持たれるようになると思いますが、どういった分野にお金を使っていきたいと考えられていますか。
岩瀬：保険会社としての制約上、運用面で制約があるので、その中での話になります。これだけ市場が効率的になって競争が厳しい中で、自社だけが有利な運用ができるとは考えていません。保険会社は長期で運用できるメリットがあります。そのメリットを生かさないと、短期で売買しても勝てないと思っています。
あとは違う切り口ですが、俗に言うCSRではなく、ソーシャルな投資が一つあると思ってます。経済的なリターンと違う、精神的なリターンを与えられるような工夫を、商品に盛り込めないかと考えています。
初期のアイデアは100分の1でしかない
会場：人やお金の配分、時間、頭の使い方など色々あると思いますが、そうしたリソースの配分についてのお考えをお聞かせください。
岩瀬：我々も悩んでいるところです。常にやることリストは100個ほどあります。特にシステム開発ではキャパシティーがボトルネックになるんですね。そこで10、20の改修に何を入れるか。難しいところです。各担当者は自分の部分を入れたいので、常に「押しくらまんじゅう」の状態になります。
答えはないのですが、一つはインパクトが大きくてコストがそれほどかからないものからやらなければならない。あとは、短期でできるものから長期でじっくり仕込むものが同時になければならない。ですから、そのバランスだと思います。
例えば、中ぐらいの改善ですが、我々のサイトでは、保険料を提示した後に、「他社商品を参照する」というボタンを用意しているんですね。保険業界では比較はご法度と言われていて、保険会社から自社の商品と他社の商品を比較してはいけないことになっています。なので、我々は外部の保険市場さんと連携する形で比較情報を提供するようにしました。開業時にはなかったものですが、どうやったらより説得力を持ってお客さまが納得しながら商品を選べるかという視点で考えました。
これは我々にとって非常にプライオリティが高いものでした。このようにコストとバランスと効果を考えながら進めることになりますが、ちょっとで優先順位は変わるので経営のさじ加減が重要だと思います。我々もまだ上手にできていません。
会場：チームの育成、人の育成についてのお考えをお聞かせください。
岩瀬：私自身が新米ほやほやなので「指導」というとおこがましいのですが、今の構成は私より年上の超プロ中心なんですね。ですから業務には詳しい人がたくさんいます。ただ、全体最適を考えること、それから小さな会社が伸びていくには何が必要かを考えること。この2つと育成を結びつけるのが大切だと感じています。
我々にとって本当に大事なのは、これからどう進化を遂げるかです。初期のアイデアは全体を100とすると1としか思っていません。
アマゾン（amazon.com）について書かれた記事で、一つのイノベーションではなく100万のイテレーション(iteration)、繰り返しの改善こそがアマゾンの成功の秘訣だと紹介されていました。
ネットの生保は誰でも真似できると言われますが、ネット上の本屋も誰でも作れます。ネットのショッピングモールもアイデアとしてはシンプル。コンビニエンスストアも作れます。その中で成否を分けているのは、当初の事業構想力ではなく、細かい改善をどれだけ辛抱強く続けられるか。それが組織に植えつけられているかだと思います。だとすれば、我々も組織として中期的に勝てるかどうかは、すべての人間が常にどうしたらもっと良くできるか考えていくことだと思います。
これは言うのは簡単で、やってみると難しいんですね。「もっとこうしたらいいじゃないか」と言っても、我々のような小さな組織でも、「こんな制約があります」という話が出てきます。もし勝つための秘訣が改善を続けることなら、それをどうやってみんなで身に付けていくかが大切だと考えています。
会場：事業を立ち上げるときは、多くの役割を担われることと思います。5、10年後に、またベンチャーを立ち上げる機会が出てくることもあるかと思いますが、もう一度やりたいという気持ちはお持ちになりますか。
岩瀬：ベンチャーには3種類の人が必要だそうです。起業家と実務家と管理者です。出口と私がどう役割分担するかというのはありますが、出口は大手生保で35年過ごしたとは思えないほど起業家魂に溢れていて、新しいアイデアを次々と実行していきます。ですから、当初考えていた役回りとは違う感覚があります。
保険会社が面白いと思ったのは、金融機関として裾野が広い点です。保険会社の本業の一つは保険料の運用なんです。ですから、巨大な機関投資家としての顔があります。欧米の保険会社は、損保や投資顧問会社を傘下に抱えて、幅広い金融コングリマリットをなしています。ですから、私は死亡保険だけを単品で売るビジネスを30年間やりたいとは思っていなくて、生活の様々な面で金融サービスを提供できる、大きな広がりを求めていきたいと思っています。
それから、ベンチャーのステージによって必要な資質は違うと思うんですね。ある投資家の方の分析によると、MBAタイプの人は起業に向いているのではなく、ある程度成長のステージに乗った後のマネジメントに長けているそうです。そうした意味では、次のステージのほうが自分らしさを生かせるのかもしれないと漠然と思っています。
やるときは20年後の自分をイメージする
会場：「ハピネス」のお話がありましたが、もう少し詳しく教えてください。
岩瀬：難しいんですが、結局ゴールを何に求めるかだと思います。人それぞれと思いますが、私は留学前、独身で、外資系金融機関でがむしゃらに働いていたのですが、それだけでは心の豊かさが得られない。幸せって、どこまでいっても終わらないものじゃないですか。だとしたら、少しペースダウンしても、自分の趣味や家族との時間を大切にするとかを考えたら良いのだと思います。私としては、会社の立ち上げで大事なときなので、そうも言っていられないのですが、仮に子供の運動会と取締役会がバッティングしたら、迷わず子供の運動会を選べるようにしたいと思っています。
会場：お話しの中にあった、「自分にしかできないこと」や「社会的意義」という点に重点を置いたら、どういうビジネスアイデアがあったのかお聞きしたいのですが。
岩瀬：梅田望夫さんがブログに書かれたのですが、Whatにこだわる人と、Howにこだわる人がいるそうです。業界やこれをやりたいという人、それと業界にこだわりなくてファンクションとして何かやりたいという人です。私としては後者なんです。
ボストンコンサルティンググループで社会人生活を始めたのですが、そこでセメントメーカー、産業用手袋メーカー、レコードメーカーなど地味な業界を担当していたこともあって、色々な違うビジネスを見ている方が面白いなと思っています。
質問の答えとしては、ぜんぜん良いアイデアはないんです。私自身も留学中に色々考えましたが、頭で考えられるビジネスアイデアはそれほど大きくない。本当に大きなアイデアは、既存の業界にいながら理想と現実の大きなギャップを感じ、それに対して憤りに近い思いを解消しようとするときに生まれると思うんですね。
周りでも、あまり良いアイデアを持っている人って聞いたことないです。むしろ、企業人として日常を送っている中で、「もっとこうしたら便利なのに」とか「なんでこうなっているんだろう」と感じた不満の解消が、ビジネスチャンスにつながると思います。社会人生活が長い我々が学生ベンチャーと差別化できるとしたら、実際の矛盾を見つけられることだという気もしています。
会場：キャリア上の意思決定される際に、分析型、直感型、どちらでしょうか。
岩瀬：実は10割が直感です。その時々の人との出会いで感化されています。生保会社をやるときに、三つの要件を満たしているというのは述べましたが、それ以上に間を取り持ってくださった投資家の方と出口という人間性に惹かれて決めました。
一つ気づいたのは、やはり人生は思うようにならない。様々な局面で色々なことが降ってくる。そのときに受け止めるか、かわすかというところだと思います。私はイージーに考えて、人生楽しいほうがいいので、直感で動くことが多いように思います。
ただ、やるときは20年単位で決めているつもりです。学生のときは日本一の弁護士になる、ボストンコンサルティングに入るときは日本一のコンサルタントになるつもりでした。何かいつも思う通りに行かないのですが・・・その時々で、「自分はこの世界でずっとやっていく」という意識で決定をしています。
