ビジネスパーソンに贈る経営情報誌

あらかじめ評価者(上司)と、被評価者との間で目標に関する合意を結び、それに対する達成度合いで評価をする方式。

基本的に、目標に達しなければ評価が低くなり、目標を上回った成果を挙げれば評価が高くなる制度であることから、実績主義や成果主義を唱える組織でよく用いられる。
目標管理法のプロセスは、
(1)被評価者が全社目標や自部門の目標を理解した上で、自ら目標を設定する。目標はできるだけ定量的に測定が可能なものか、定性的にプロセスが測れるものが望ましい。
(2)対象期間が始まる前に、評価者と面談を行い、設定した目標を必要に応じ合意の上で修正する。
(3)目標に基づき、被評価者は自ら具体的な行動を行い、必要に応じて評価者に支援を求める。
(4)対象期間が終わったときに、結果とそのプロセスについて振り返りを行い、評価者との面談の中で、次の対象期間についての課題を刷り合わせながら、次回目標設定に備える。

この制度はまた、「従業員は日々の仕事を積み重ね、やり遂げることで成長していく」という考え方を前提としているため、評価システムとしてだけではなく能力開発システムとしての側面も併せ持っている。
MBOを採用している企業は多く、日本でも定着している。しかし、以下のようなMBOの弊害を指摘する声もある。

・達成度を高めるために、目標を意図的に低く設定する
・目標として設定されたこと意外をやらない
・そもそもホワイトカラーの業務に馴染まない(予期可能な業務案件・項目が少ない)

これらの問題点を解消するために、MBOの運用において、評価を定性的なレベルにとどめたり、評価を処遇・報酬に直結させない仕組みを導入する企業も増えている。例えば、MBOをコミュニケーションの道具として使うなどである。そういった企業では、目標を達成できなかった場合、何が問題だったのか、どうすれば達成できたのかを上司と部下で話し合い、能力開発や業務改善に役立てている。